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透支进步潜力,小米的生态策略正在毁掉自己

   日期:2021-04-26     来源:www.ruanmeimofang.com    作者:豪气网赚    浏览:753    
核心提示:小米兴致勃勃地开发小米盒子、电视、平板、智能家居,却被邓德隆泼了一盆冷水:雷军已经偏离了策略轨道,不只这部分商品不会成功,还会削弱其手机优势。

小米兴致勃勃地开发小米盒子、电视、平板、智能家居,却被邓德隆泼了一盆冷水:雷军已经偏离了策略轨道,不只这部分商品不会成功,还会削弱其手机优势。在今天的网络界,极少大佬甘愿只做一件商品,各个厂家都在寻求搭建我们的闭环生态。阿里有淘宝、支付宝、高德,腾讯有QQ、微信和微信支付,于是站稳脚跟的小米也开始着手构建我们的家用电器生态圈。但二元法则与实践经验都告诉大家,最后消费者能记住的只有第一第二。蜻蜓点水式的进步并不可以做到行业前茅,唯有专注才能出成绩。可能小米的目的是三星,可以覆盖电子业的大多数商品,但三星的厚积小米并不拥有,想要说服听众,小米需要表现出更多的策略实力。

小米违背客户心智去进步,是势必要经历失败的。

采访伊始,特劳特中国公司总经理邓德隆就先声夺人。他自信地说:我可以预见到已经发生的将来,小米盒子、电视、平板,是做不好的,非常难有非常大的作为,我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验。由于他没一套相应的策略为之护航。

若是其他人说这番话,八成会被觉得是说胡话,或者是借机炒作。由于此时的小米是当下最红的科技公司。但邓德隆说出这番话,却被人不能不认真对待。由于他曾运用定位理论,为东阿阿胶集团、加多宝、方太厨电、香飘飘奶茶等企业提供一系列成功的品牌策略服务,尤其是加多宝的成功,让邓德隆的话多了番底气。

邓德隆曾在多个场所公开质疑一些网络企业的策略进步,刚刚在第六届中国商业领袖论坛上做了演讲的邓德隆,风尘仆仆从上海飞赴北京同意了搜狐财经的独家专访。

我特别期望雷军好,所以才写文章,写得比较激烈,期望可以刺激一下雷军,让他知晓其实已经出大问题了!他想提醒一下网络新贵你已经偏离了策略轨道。

就是不知晓,这次,历史站在哪一边。

雷军要向马云学习

邓德隆自信历史会站在他这边。

他曾批判TCL花巨资塑造企业新形象,曾整体不承认娃哈哈的品牌延伸策略,还一针见血指出春兰从空调行业老大地位滑落的症结。他就像个愤青,把很多知名的中国企业都数落个遍,自信的底气就来自于他从特劳特那里学来的定位理论,与践行的成绩。

他和团队给加多宝做策略定位咨询,花了整整七年时间,帮偏居一隅、年销售额只有1.5亿的广东饮料小厂,一跃成为中国罐装饮料的龙头老大,10年时间,帮加多宝做到200亿规模。一年时间,他和团队帮助香飘飘奶茶将销售量翻了一番,达7亿杯,号称可以绕地球两圈。方太超越西门子成为高档厨电领导品牌。

但他批判的小米科技,更是近年来让人按像素级复制的商业奇迹,开创者雷军用4年时间,将小米手机的销售额从零变成700多亿。

两个商业奇迹,一个来自传统的饮料行业,一个是科技公司;对垒双方,一个是定位理论的成功实践者,一个手握当红网络思维。邓德隆隔空喊话,雷军未见回话。邓德隆自诩我没让他请教我的意思,只不过提醒他策略上已经出了大问题,而且这部分问题是致命的策略问题。我特别期望小米好,中国这个年代就是靠企业家。

那样,在邓德隆看来,小米出了什么致命的策略问题呢?

大家目前想到小米,会想到什么?肯定是手机,而且是直销的手机。客户的心智对品牌定位了,那样,所有策略和其他资源都要围绕这个定位展开,不可以一厢情愿说要做平台,要做生态。做企业不可以从自己出发,肯定从客户、潜在用户的心智定位出发。在邓德隆看来,小米的平台和生态策略侵蚀的正是小米赖以飞速崛起的直销手机定位。

定位理论来自于美国商业策略专家杰克特劳特在1969年的《通用电气为什么不听忠告》的论文,该论文开创了定位理论,并在四十多年的实战中不断健全。由于机缘巧合和不懈奋斗,邓德隆成了特劳特的中国合伙人。依据该理论企业角逐的战场不在货架,也不在于营销季,更非广告公关战,而在于消费者的心智,在于消费者对品牌的认知,品牌创建于客户心智之中。

一语蔽之就是:品牌的意义也即在客户心智中代表某个品类,进而成为客户消费某个品类的最佳选择。譬如,说到可乐,你会第一想到可口可乐;说到凉茶,你会第一想到加多宝。企业要做的就是定位就好似《盗梦空间》里在最底层意识里植入思想通常,在消费者心中牢牢植入不可磨灭的印象。

邓德隆觉得小米在广大消费者心目中的定位,就是直销手机。借助网络来直销手机,省去中间环节成本,底价,让客户感觉性价比高。底价是直销手机定位带来的结果。也就是说,它是由于作为直销手机而底价,而并不是小米等于性价比高的手机,更不意味着它可以将高性价比定义延伸到任何其他商品线。

显然,这与雷军一直强调小米手机的定位不同,在雷军的概念里,小米是一款为发烧而生的手机。两人的判断不同,致使了对其后策略的分歧。

依据定位理论,推行品牌延伸,长期来看将致使客户心智认知混淆,模糊品牌认知,最后破坏品牌苦心培育的心智资源,使品牌贬值。此前,邓德隆和他的团队在加多宝、香飘飘实践中,就曾劝说公司领导人毫不留情砍掉与主攻业务以外的业务,就算那些业务的规模都已经过亿。香飘飘砍掉了奶茶连锁店、年糕、房产。加多宝更是在连续10年维持铁罐装不变。其目的就是要在消费者心目中牢牢植入品牌认知。在邓德隆看来,这部分细分的市场空间已经足够大,深耕下去,还能牢牢控制市场,这也是加多宝一罐凉茶能卖200多亿的秘密。

在拥有数千亿规模的手机市场中,能坚守好阵地、保住基本面,已经尚属很不容易,在邓德隆看来,尚未达到行业领导地位的小米,这个时候贸然将品牌延伸到平板、电视、路由器等范围,甚至做起了智能家居,都以单一品牌全覆盖,如此做的后果就是在各条商品线发力越猛,消费者对该品牌的认知就越模糊,提起小米却没一个明确的# 34;干什么的印象,对品牌的根系破坏就越厉害。

事实上,雷军也一直强调他的网络思维是:专注、极致、快、口碑。强调塑造热卖。但当小米手机以惊人速度崛起后,雷军觉得他可以复制小米手机的成功到其他硬件范围,并且围绕着小米手机,形成一个闭环的智能硬件生态圈。

邓德隆显然并不这么觉得。此前他就表示,娃哈哈与香港达利集团联手高调推出娃哈哈儿童服装,没获得预期成就;茅台品牌如日中天,没办法帮茅台啤酒、茅台红酒达成市场突破,根本缘由也是品牌延伸并不可以借用到品牌在另一个范围中的声誉。更要紧的是,这会反噬原品牌的价值这娃哈哈,到底是卖纯净水的?还是卖儿童服装的?被搞糊涂了。

同理,单一品牌覆盖所有商品,也会引来这个认知失调和形象模糊。

假如主营业务做得很好,需要延伸时,邓德隆建议雷军要向马云学习,用一个新的定位、一个新的品牌、一套新的策略把握其他行业的机会,马云并非把所有些商品都冠上淘宝的名字,譬如淘宝支付、淘宝旗舰店,而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝,在每个地方都有策略定位,围绕它有套一环扣一环的策略配称,从而打造起强大的品牌群。

加多宝也是在坚守近10年的红罐凉茶后,才在2010年,推出昆仑山矿泉水。

在科技界摸爬滚打多年,雷军不会没注意到这点。虽然最近以来,小米接连推出平板、手环、空气净化器等很多商品,但在手机布局上,除去主力的小米手机外,在低端上以红米为品牌,近期又推出高档定位的小米NOTE。雷军好像要塑造一个:低端红米、最具性价比小米、高档小米NOTE的品牌矩阵,覆盖高中低端,又有肯定的隔离。

对此,邓德隆说:我几乎可以一定的告诉大伙,这是成功不了的,本来在2000、3000元这个中高档市场小米是有一点机会,但它推出红米手机后就完全没机会了。

他给出了理由:看小米的成绩单就知晓,手机台数增长3倍,但营业额只增2倍。就是说红米增长得太快,这是一种肥肉型增长,事实上把小米的策略潜力透支掉了。原本,小米在客户心智中是通过互联网直销的手机,是一个比较HOT,有肯定流行的品牌,但红米推出,把小米直接拉到是一个实惠货的认知之中,别忘了,特劳特先生的告诫,商战不是商品之战,而是认知之战。

他进一步指出,假如品牌在潜在用户心智中已经被定位为实惠货,这个时候再推出高价商品,已经紧急违背了潜在用户的心智定位,是非常难成功的。缺什么,就补什么。越想做高档机,越想证明自己并非实惠货,也有旗舰机,但旗舰机热销是根本达成不了的,这就致使大伙觉得小米就是卖不了高档,就越是作实了实惠货的认知。

围绕着小米模式的争论,邓德隆试图在证明定位理论同样适用于网络年代,加多宝的传奇在网络年代依然可以复制。他曾说,互联网+年代的到来,真的开启了定位年代到来的序幕。互联网+使角逐与信息猛然剧增,可以说,没定位的品牌根本不可能存活,反之拥有定位的品牌,全世界的大门都将被你打开。

雷军正在走在春兰的路上,我要给董小姐支想办法

由于在邓德隆看来,商业本质就是抢夺占领大家的心智,无论是在传统行业还是网络经济里。

2013年12月份的中国经济年度人物颁奖典礼上,格力集团董事长董明珠与雷军约赌10亿。赌的是,五年之内,假如小米的营业额超越格力,董明珠输雷军10亿,反之亦然。

原本井水不犯河水的卖手机的和卖空调的掐了起来。这被不少评论家视为是传统行业和网络经济的对掐。一年后,卖手机的将战火烧到了卖空调的家门口。2014年12月14日,格力的死对头美的集团发布公告,宣布与小米科技公司达成策略合作,美的向小米科技定向增发5500万股,发行完成后,小米科技将持有美的集团1.29%的股份。大多数人觉得小米和美的的联姻,是强强联合,会在智能家居范围大展拳脚,目的直指格力。

邓德隆却不这么看,我搞不懂这如何叫强强联合?这种跨界合作并非不可以,目前还要进一步观察,但这种联合,对格力而言却没什么威胁。

缘由还是出在定位,与跨界多元化致使的品牌认知失调。

小米和美的合作智能家居。假如用的是小米的品牌,不但这一块儿做不好,小米手机也都会受到影响。而对于董小姐而言,这反倒是一个机会。由于董小姐当年的成功就得益于此,当年董小姐就是抢了春兰空调跨界的空隙,而走上空调领导者的。

邓德隆的专业需要研究各国商业史,因此也见证了太多企业的兴衰。过去的春兰是空调范围绝对的领导者,当年市场份额最高峰的时候达到了45%左右,每卖两台空调中就大概一台是春兰空调,比今天格力整个市场影响力还要大,当时辉煌的春兰空调负责人陶建幸也因此成了中央候补委员。

但在耀眼成绩中不可自拔的春兰非常快丧失了专注,陶建幸觉得需要走多元化道路才能把春兰做大做强。

不少年前,汽车还是一个方兴未艾的产业,就像目前雷军讲的智能家居是下一个风口一样,他也去赌那个风口,结果春兰汽车异军突起,春兰摩托车异军突起。春兰这边越在这部分产业发力,就是把整个策略定位彻底破坏掉,是自己挥刀自宫把策略一刀打断;那边董小姐发现机会来了,格力抓住这个机会上位,把春兰淘汰掉了。

辉煌的春兰从此一厥不振,2005年,春兰空调业务开始下滑,渐渐跌出行业前十名。2008年停牌前,*ST春兰连续三年共亏损超越5亿元。*ST春兰为保住上市公司席位展开了很多自救行动,并制定了详细的重组策略,拓展房产业务,通过与春兰集团资产重组,春兰股份主营由空调生产销售转变为房产,*ST春兰也由家用电器股渐渐转变为房产股。

在2009年春季北京两会间隙,陶建幸曾躲在宾馆房间,任由记者在外敲门而一直不开。

想当年春兰这个历史教训,雷军正在走在春兰的路上。邓德隆说。

不过雷军并不这么觉得,觉得在雷军眼里,智能家居是一个可以自洽的闭环生态圈,通过互联网+可以将所有家用电器和家居设施连接成一个体系。与造空调的去造汽车有本质有什么区别。更何况,雷军一直擅长整理资源,将最麻烦的制造环节将给小伙伴。有评论觉得,小米资金投入美的可以为找到稳定的代工者,就像它的手机制造依赖英华达,平板制造依赖富士康,将来小米更多的硬件都可以借用美的制造。小米更可以将美的的商品诸如空调、电饭煲、电冰箱整理进它的智能家居生态圈。

面对势不可挡的小米+美的,邓德隆给董明珠的建议是完全可以稳坐钓鱼台,看他们合作到什么程度。

由于格力在空调行业中是领导者地位,在不少消费者心目中格力等于空调,空调就等于格力,这是策略的最好境界,就拥有了二次机会,首次没把握好没关系,第二次通过复制、跟随的策略,照样可以把领导权拿过来。

策略就是你一旦在行业里获得领导地位或主导地位,就学会了整个策略的主动权,刀把子就拿准了,拿准了刀把子,用力就好,他说。

二元法则与价格恶战的魔咒

只不过,生性要强的董明珠一直以技术革新为荣,此前在同意搜狐财经采访时就曾讲解我们的科技革新强国梦,对抄袭复制深恶痛绝,所以估计董小姐不会甘于等待第二次机会。

事实上,在邓德隆看来,格力和小米是两种不一样的进步模式:赌增长毫无意义,由于要解析数字背后的含金量。小米的增长是一种营业额的增长,这种营业额增长的背后收益有多少?行业地位有多少?基数有多少?有一系列的参数。格力是领导地位,而且它的体量是1000亿规模,增长10%已经是很大了,就譬如说,中国经济体量已经那样大,增长7%已经够大了,李克强总理在达沃斯论坛上说,大家是世界第二大经济体,增长7%就是吓死人的增量,大伙不要以为这个增量是低增长,其实已经非常厉害了。小米的增长,是收益非常微薄的增长,和格力很好的价值率的增长,后劲是不同的。格力为何有很多的经费投入研发,由于在增长中有很多收益存下来,可以再投入开发,资金投入于将来。假如像小米的增长,利率非常低,是没钱投,只能靠持续的筹资来支撑进步。

邓德隆言及的这两种增长模式源自另一个著名的商业策略学家迈克波特一篇经典的论文《啥是策略》,在这篇论文中他很了解的告诉企业家,获得绩效是两种方法:一种是运营效益,一种是策略定位。

运营效益,指做同样的事情我比你做的更好,所谓更好就是本钱更低,顾客体验更好,速度更快,以效率榨取收益。而策略定位是独一无二,我跟你做不同的东西,获得高额收益。于是波特提出了策略就是去创建一个定位。在2014年年初的达沃斯世界经济论坛上,波特则表达了他对中国现在进步模式的担心,由于缺少策略定位的企业营利不高,不可能打造品牌。

品牌假如没差异化,做不到独一无二就毫无价值,就会非常快消亡在价格恶战之中。中国很多行业不可以成长为高档品牌,只能在无休止的恶性价格中低利率经营,某种程度上印证了波特的担心。

邓德隆进一步指出互联网+年代到来之后,企业的经营必须要以定位为核心,包括运营效益,第一要确订做一件什么东西做得独一无二,然后再来讲效率才有意义,所以策略定位其达成在是每个企业存活前面的一,假如没这个一,后面运营效率这部分资源都是零。

伴随网络更深地渗透到传统行业,尤其是网络思维广为人知后,更多的企业愈发焦虑会被网络淘汰。邓德隆却觉得:大伙感觉网络对企业是完全的颠覆,事实上大伙不需要担忧什么,目前很多被淘汰出去的传统企业,即便没网络,任何行业、产业,一直最后会集中到行业的数一数二,最后慢慢的这部分产业都会消失,都颠覆掉。譬如运动品牌目前剩下什么数一数二了?耐克、阿迪。牙膏剩下高露洁、佳洁士。

这就是定位之父特劳特概括的二元法则伴随产业的兴起,到最后产业的成熟,只能存留两匹马,后面这部分都会被淘汰掉。

只是原来的淘汰过程会慢一些,而到了互联网+年代,这个淘汰的速度会大大加速,大部分传统行业目前出现不景气核心缘由并不是由于网络,而是没找到我们的定位。邓德隆说:这才是要害,没网络,最后可乐行业也会从几千家变成可口可乐、百事可乐,任何行业整个规律都是如此,这个规律是什么原因客户的头脑,只须有一个数一数二已经足够,用户心智中不想存储那样多信息。互联网+年代,碎片化的时间都在里面灌输信息,这个二元法的规律愈加这样,所以网络只是加快了这部分没定位、没数一数二企业加速出去淘汰的过程。

网络加快了二元法则,行业的领军企业多了网络途径,可以入驻天猫、京东等电子商务途径。邓德隆说:传统企业第一应该把网络当做一个媒体传播的平台延伸过去,第二还可以将之当作一个途径,把货铺过去;第三,企业可以合理的利用网络这个技术,去获得用户的信息,可以更多的与客户交互。最后,网络本身就是一个市场,你可以专门为它确定一个定位,推出一个品牌。

他觉得在线下是领导品牌的,到了网上,消费者想到购买时,还是第一想到那个领导品牌。譬如高档厨电的方太,与加多宝在线上途径还是热销。行业内的领导企业更具优势。

邓德隆第三自信地强调:假如有定位、有数一数二地方的传统企业,网络年代到来是一个巨大机会,网络年代把整个全球变成了一个市场,只须你有定位,是有差异化的企业,是行业里数一数二的企业,整个全球汪洋大海的市场大门都会向你打开。

由于专注,小米手机成为热卖,但小米手机的成功是费尽心机的粉推广带来的结果,小米想要复制这份成功,却又没复制这份耐心,只想依赖手机的名声捧红其他商品困难程度不小。但目前下结论为时过早,小米的推广能力不容小觑,既然想要进步闭环,除非想到了完全之策,雷军不会随便下手。距离雷军与董明珠的5年之约还有三年,非常重要的不是10亿赌金,而是公司策略的成败与尊严。

 
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