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管理者授权失败5宗罪

   日期:2021-05-07     来源:www.365industry.com    作者:豪气网赚    浏览:909    
核心提示:伴随大家在一个组织内部获得提拔,大家看待事物的视角也开始发生变化,有时甚至会叫你自己感觉不自在。

管理者授权失败5宗罪

伴随大家在一个组织内部获得提拔,大家看待事物的视角也开始发生变化,有时甚至会叫你自己感觉不自在。大部分人进入一个组织之后第一承担的是某个技术范围的角色,而且他们基本上确实可以依据我们的能力贡献出组织所需要的成就。

在我的职业生涯早年,我过去是一名公关专员,善于拓展媒体关系、写作新闻通稿、组织活动和媒体发布会等工作。当然,这部分工作也需要你拥有与其他人合作的技术,但当时我并用不为其他人的表现负责。不过,伴随我的技术扩展到咨询和销售等范围,我开始在公司里获得提拔,最后当上了企业的总经理。

这个时候,我遭遇了职业的撞墙期。忽然间,我发现我遇见了好像力所不逮的问题。当时我真的不知晓怎么样管理其他人,怎么样把职责有效地委派给别的人。那样,我是如何做的?我把大部分职责包揽在自己身上,继续亲历亲为,从事需要我的专业技术的工作,只不过偶尔把一些任务委派给其他人。不需要说,当时我作为一位经理吃了不少苦头,后来才在这部分苦头中领悟到(就像当时我的导师对我说的那样):你得找到新的办法来体现我们的重要程度。

所谓体现自己重要程度的新办法就是当好领导、当好指挥者、当好委派者的艺术。也就是说,你要开发其他人的潜能,而不是自己去充当一名技术专家;通过别的人拓展工作,而不是把所有工作都包揽在自己身上。一名交响乐指挥家不可能一个人演奏所有乐器,但不少新走立刻任的经理人都在犯这个错误,而这并非一个很有效的方法。

很多新任的经理人没充分发挥出他们我们的潜能,由于他们不可以有效地给下属委派工作,而且他们也不知道委派工作的意义。委派工作对于领导者来讲极为要紧,它甚至成了不少有理想、有抱负的经理人的阿喀琉斯之踵,可能收获、也会毁掉一个经理人的事业。下面让大家看看不少经理人没能有效委派工作的五大重要原因。

1.第一个坏消息:委派者的主要角色是开发其他人。这是一个大部分经理人并不知道的基本事实或者他们根本也不想知道。由于开发其他人并不是让这部分经理人获得提拔的技术之一。

很多经理人感觉开发其他人、帮其他人成长并且获得成绩并不在自己能力的安全地带里,因此,他们常常会抵触这个角色。但事实上,向下属委派工作,给予常常性的指导,目的是为了把下属培培养像自己一样强、甚至超越我们的人。而开发其他人有哪些好处则是,你开发出来的人才可以取代你的职位,如此你一个人才能被提拔到更高的职位上。因此,开发其他人的技术与委派职责的能力为大家提供了一个不断上升的途径。另外,你给其他人委派职责,并非给其他人带去了负担,而是在给他们一个成长的机会。

2.不是委派而是甩派。英语的委派一词来自拉丁文单词delegare,原意是松绑。所以从字面上看,委派就是要叫你从很多职责中松绑,把它们派给其他人。但很多经理人好像觉得,委派就是容易地把责任甩给另一个人,自己当甩手掌柜。这对于一个经理人来讲是最没技术含量的事,如此做就像留下了一个定时炸弹,早晚一定会在自己面前爆炸。

高明的委派也包含把某项任务出货给别的人完成,但它也意味着委派者本人在任务的整个过程中都与被委派者维持交流,而且还要提供反馈、建议、辅导或者任何其他同意委派的人所需要的东西。同时,你还要着眼于确保成功的目的,对被委派人维持主动的关注。它也意味着委派人和被委派人双方都被绑在了一个项目的成败上,需要以合作精神来一同努力。你过去是不是有甩派责任的经历?或者你是不是过去把某件事甩给别的人?若是如此的话,那样你留给别的人的一定不是一种通力合作的印象。

3.没从全局角度进行阐释。假如你上过商学院的话,你可能学过情境领导理论。它意味着一个领导要依据下属的专业技术程度把责任委派给他们,然后对于那些经验较欠缺的下属,要愈加密切地与他们交流;对于那些事实证明技术比较纯熟的下属,对他们的督促可以相应放松一些。

把任务委派给那些经验较丰富的下属的确很容易,即使这部分人可能从任务中学习不到太多东西。更具备挑战性的则是把任务分配给那些从来没从事过这种任务的人。这就是开发他人的核心所在。他们都是有出色教育背景、有天分、有才华、有进取心的人,只不过缺少经验而已。

因此,在委派一项任务的时候,最好假设他们并没真的理解这项任务的重要程度,也不知道它对业务的全局有哪些意义。高明的经理人常常在委派任务时第一会向下属讲解为何要完成这项任务,把它当作委派工作的第一步。

为何要完成这项任务

为何说它对大家的业务非常重要

为何说它对你们的职业非常重要

哪个能从这项任务中获益

其他事情

假如在委派任务之前没向下属讲解全局,没把所有些点都联系起来,若是一位新人,他可能会理解不了他所做的事有哪些要紧意义。因此假如你想要的是一个有积极性的学习者,就要确保他们理解为何说这项工作具备重要程度。如此他们才会感觉到自己在全局工作中的重要程度,从而主动拓展工作,而不是被动地像一架机器一样按部就班地干活。

4.只委派无足轻重的任务。情境领导理论觉得,把较大的项目委派给那些已经在工作中证明了自己能力的下属相对而言很容易。但,他们是否能一直如此胜任?有的时候,上级领导选择在这部分人身上冒冒险,把一个大项目或重大责任委托给他们,而且他们也的确获得了成功。可能他们的上级也密切参与了这项任务,并且积极主动地参与知道决问题的过程,给予了咨询和指导。

可有些时候也并不是这样。有时,这部分下属可能只能依靠我们的智慧,独力搞定一项任务。这样的情况在西方叫做泳池的深水区。早年间我曾在深水区里待过很久,我向你保证,在这个地方游泳很痛苦。当时在我急需要支持和指导的时候,我的那些经理们在这方面却做得十分不到位。当然,他们也不觉得开发其他人是他们的职责。

我对那些有进取心的经理人的建议是:与下属打造紧密的关系,把多数重大职责分配给他们,然后在实行任务的过程中与他们维持紧密的交流。那样你的职业的道路即可确保无虞,同时你开发的下属也会与你一块上升。假如你只让下属做些小事,他们就不会成长,你的业务也不会有大的起色。最糟糕的是,你雇佣的人才会用脚投票,携带我们的才华另谋高就,而这是一个应该注意的迹象。

5.觉得这件事只有我能做。面对一个复杂的项目或任务的时候,大伙可能会对自己说:假如我把这个工作派给其他人,他们一定会搞砸。我绝不可以让这种事发生,所以我只能自己做了。假如这话你听起来非常耳熟,那样这也不奇怪。这种心态是致使相当一部分比率的经理人在职业生涯中重压过大、过度工作与表现不佳的一个主要原因。事实上,你并非唯一能做这件事的人。越早知道这个事实,就能越早着手做你真的的工作开发他人。

当你有一个重大任务需要完成时,你可以把下属叫到一块,对他们说:

同志们,谢谢大伙的到来。大家目前正面临一个重大的挑战,甚至有一部分对我来讲也是头一次遇见。我承认大家目前也面临着一些时间和财务上的重压。我需要你们的帮忙,由于我不可能独立完成这个任务。我想在下面的48小时里听到你们每一个人的建议,看你们感觉你们能帮什么忙,帮助我一块完成这件事,还有你们想饰演什么样的角色。我会单独与你们每一个人谈话,听取你们的想法和看法。我期望获得你们的支持,我也会全程和你们维持交流,支持你们。这个任务以后有期望成为大家团队的一个成功案例。

假如你用邀请其他人参与某个机会的方法来委派任务,那样你就已经发现了有效委派职责的真的魔力。你不必再是办公室里那个最聪明的人。其他人会开始想要帮你。假如你邀请其他人参与某个任务,他们会感到光荣,而且还会表现得更有主动性。他们会相信你,为你贡献出他们最好的点子,尽最大的努力。

为何?由于你摒弃了以我为中心的视角,开始使用新的以大家为中心的视角;由于你开始承认那种这件事只有我才能做好的态度是一种固步自封的唯技术论心态。而你的成功最后依靠于你是不是努力开发你的下属、相信你的下属、支持你的下属,并在需要的时候挽起袖子亲自上阵,在需要论功行赏的时候把功劳留给他们。

概要:作为一个经理人或领导者,你的成功有80%取决于你能否成功地把很多责任有效地委派给别的人。假如你想在大家心中成为一名出色的经理人,第一你要致力于成为一名出色的委派者。这是你最大的成长机会,只须努力当一名持续开发别的人的导师,你就可以找到体现重要程度的新办法。

 
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